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文／鄭志凱

台灣朝野十餘年來對生技業有許多想像，這幾個月裡更產生了諸多期待。居高思危，在這個時刻，大家更該低頭看看台灣生技的地基有多牢固堅實，分析一下生技大樓需要哪些特殊建材，才好估計這樓房可以蓋多高，該從哪裡下手夯實補強 。

台灣ICT產業的發展經驗非常成功，30年裡提出來的成績單值得傲視全球，但目前卻處於困境，業者看不清楚未來的方向，政府也找不到施力點，於是生技產業一夕間成為台灣希望的出海口、下一波經濟發展的領頭雁。雖然ICT與生技這兩個產業全然不同，但不少人緬懷過去ICT的成就，升起生技產業亦應如是的盼望，因此這裡不妨將兩個產業做一個比較，以凸顯生技產業的特質，提醒台灣發展生技產業必須面對的挑戰。


不一樣的發展環境與產業鏈
新創公司成功最重要的因素是掌握潮流，產業發展更是如此。30年前台灣進入ICT產業的年代，幾乎是全球個人電腦市場開始萌芽的第一時間。之後半導體、通訊、軟件市場逐一興起，台灣站在浪頭上順勢而為，成就了一張全球產值數兆美元的ICT大餅。台灣一起參與作餅，從無到有、從小到大，見者有份，自然有不少斬獲。生技產業卻不是一張從無到有的大餅，餅早已被人瓜分，台灣初來乍到，既需要從別人手中搶餅，還要排擠開其他同樣想要搶餅的競爭者，困難的程度自然高出許多。

從產業發展的過程來看，台灣今天上下游完整的ICT產業，除了當年從RCA移轉了半導體技術外，完全是草根式、自發性、原生型的發展模式。相形之下，台灣生技技術既有的基礎十分薄弱，產業發展的模式屬於由上而下的下指導棋、從外移植的模式。原生型產業發展適應力強、開創性弱。移植型產業發展雖然開創性強，但是開錯藥、移植受到排斥的機率不小。操刀的政府，能產生多大力度？有多少把握？

ICT產業從元件、模組到成品，上中下游產業關聯性強，一家公司的成功可以母雞帶小雞，產生可觀的乘數效果，每一百元的產值數十家企業參與，人人有份。生技產業則不然，產業鏈既短又窄，成功的公司有如一隻獨食的公雞，一百元的產值，公雞自行獨佔70%，乘數效果小，不一定能帶動其他公司的連鎖成功。

大人開大車，小孩開小車
再以通路而言，ICT產業像行駛在全球四通八達的高速交通網路，只要符合產業標準，一個電源供應器、一張主機板可以行銷全球，到處暢通無阻。但對於醫藥或醫療器材，每一個主要市場都像一座固若金湯的城堡，FDA認證是唯一進入城堡的通行證，沒有通行證，技術再先進的創新也不得其門而入。

領得這張通行證需要多少錢？從新藥開發到臨床第一、二、三期實驗，美國生技界的經驗值是14億美金。
14億美金是什麼概念？大約是一座12吋晶圓廠的建廠費用，因此生技產業不折不扣是個資本密集產業，一個新藥等於一座晶圓廠，在新藥取得許可前，即使公司市值再高，仍然沒有任何產值，對GDP的貢獻為0。而且生技又與ICT不同，晶圓廠依全球供需狀況有賺有賠，臨床實驗卻是0與1的二元遊戲。臨床成功固然鯉魚躍龍門，臨床失敗只有一切歸零，過去花費在臨床實驗的投資幾乎不具殘值，即使資料仍有科學價值，臨床只有重頭再來。

從成功機率、投資失敗的殘值、和回收的豐碩程度來看，生技產業更像好萊塢的電影、百老匯的歌舞劇、或是電動遊戲，大輸大贏。過去10年，美國FDA每年核准的新藥平均25種，2014年最高，共41種新藥，其中首創新藥（first-in-class）17種，治療罕見疾病的孤兒藥也有17種，兩者都不是台灣的強項。但同年美國藥品業者總共有836個藥品撤出市場，個中原因或輕微或嚴重，但因危害健康、威脅生命而下市的藥品也高達101種，比通過FDA核准的41種新藥還多。連上市的藥品都可能下市，在臨床實驗中敗下陣來的新藥更是屍骨遍野。FDA驗證的風險，既有技術風險，更是可觀的財務風險。

美國好萊塢影片打遍天下無敵手，除了卓越的技術、內容及行銷外，常被忽略的因素是資金。同樣的，美國生技產業之所以發達也多虧完整的資金生態。首先盤子要夠大，大池子才經得起風浪，淺碟子便經不起幾番折騰，無法承擔生技產業巨大的風險。其次資金也有上中下游，每一段各有專精，新創公司從種子期、到上市、到拿到新藥許可，每一個階段都有新的資金入注，新人接手。最後則是投資生技需要耐心資本，7年10年能夠出場，已經算是幸運。

單兵作戰、小聯盟、大聯盟
在美國，從新藥開發到取得FDA至少10年時間，真正從頭到尾走完這一段路的公司為數不多，小公司一路上隨著臨床實驗一期、二期、三期的進展，身價水漲船高，多數以被併購出場（併購之後原有技術團隊經常面臨解散的風險）。大藥廠因為新藥開發效率不彰，又畏懼臨床實驗的風險，往往寧願以高價併購臨床藥效明顯的小公司，小公司大藥廠自成一個小魚大魚互生的生態。

因此在生技產業裡，真正針鋒相對、玩零和競賽者不多，大家不是現在的夥伴，就是未來的合作對象。學術界、醫學研究中心、小公司、大企業，經常大家聯手合作，以加速研發的時效，分擔新藥的風險。學術界做基礎研究、醫學中心完成先期驗證，小公司開發新藥、進行早期臨床，大公司投資後期臨床、負責進入市場，各單位互通有無，截長補短，形成一個生技產業的大聯盟。

想要參加世界大聯盟，就不能光靠幾位開發新藥的科學家，另外還有兩種人才不可或缺。一種人是臨床專家，他不只需要深諳各國臨床法規，能夠規劃臨床實驗程序，分析臨床資料，還要對人的生理、疾病的病理有通盤認識，才能準確定義新藥的適用對象。另一種人才具有廣泛的人脈，能在大聯盟中縱橫捭闔，建立合作關係，為未來的智慧財產授權、甚至於企業併購預先鋪路。由於生技產業是一個保守行業，建立互信曠日費時，決策速度緩慢，因此一家生技公司如果不能進入國際大聯盟，只在自己國家內的小聯盟發展，必然限制了未來的選項。

台灣要怎麼走對路、做對事？
根據美國Scientific American在2015年6月對全球54個國家的生技產業競爭力的調查，台灣排名第25名， 亞洲諸鄰國如南韓（23）、香港（11）、新加坡（5）、以色列（18），澳洲（4），排名全在台灣之前。其中尤以人才一項最弱，54國裡台灣居然排名第33名。台灣發展生技科技，人才是一個罩門，科學知識或開發能力也許還容易培養，臨床和商業人才只有靠時間和實戰經驗來培養。

認識生技產業的特性、未來趨勢、其他國家的相對優劣勢，可以說是知彼。盤點台灣的生技現況、資金、人才，算是知己。台灣發展生技產業固然是一個正確的方向（a right thing to do），但如何走對路、做對事（do things right），還有許多考究，除了知彼，更要知己。 生技產業的遊戲規則跟ICT產業大不相同，台灣想少交一點學費，首先要認識人才的優秀與否不是由博士或院士的頭銜來衡量，所謂專家的看法通常是片面之見，資金的價值也不是用金錢來計算，經過生技產業幾番起伏的投資人，才知道鄰居的草坪不一定更綠。

台灣生技產業上市櫃公司市值約7千億台幣，佔全體股票市場不到3%，佔全球市場更微不足道。沒有一個國家的資源取之不盡，台灣公部門每年約1千億的科技計畫經費，投注在生命科學領域已經超過20%，對其他學門領域難免產生排擠效應，至於揠苗助長造成的浪費，群眾盲從的誤失，錯過的機會成本，更是難以估計。

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